Chi non ha mai sognato di far parte di una di quelle start up moderne e competitive che rendono il posto di lavoro un luogo creativo, piacevole, una culla per idee innovative e colpi di genio? Divanetti e pouf in ufficio, angoli ricreativi, manager easy e progetti di lavoro stimolanti…
Creare un ambiente di lavoro soddisfacente, sereno e che stimoli la motivazione personale comprende però molti più aspetti che hanno fatto di alcune aziende IT dei leader nel loro settore grazie al contributo dei singoli.
Migliorare il clima aziendale: perché i consigli degli esperti spesso non bastano in una Software House?
Chi si occupa di management e di creare ambienti di lavoro motivazionali è solito dare una ricetta base, fatta di consigli generici che devono poi essere applicati, dopo un’attenta analisi dell’esperto, in buone pratiche create intorno alla specifica realtà aziendale.
Non è un caso se dopo il nostro precedente articolo sul management un utente, Andrea, ci ha scritto sollevando non poche perplessità. Secondo Andrea i consigli generici riferiti in particolare all’IT management, pur fondati su solide basi teoriche e fondamentalmente corretti, “spesso non hanno funzionato per tre motivi principali:
- Mancanza di una visione aziendale sul tema;
- Impreparazione del personale;
- Scollamento tra IT Management e Company Management.”
Mi trovo fondamentalmente d’accordo con Andrea. Il tema della gestione del personale e del clima aziendale è spesso sottovalutato, non solo da piccole realtà locali, ma anche da grandi realtà internazionali. Nel caso delle Software House la gestione operativa di task, step e avanzamenti dei progetti da parte del project manager spesso prende il sopravvento sulla qualità del clima.
Questo porta a evidenti difficoltà nella gestione del quotidiano, ma anche, nel lungo periodo, a risultati nettamente inferiori alle aspettative con conseguenti malcontenti da parte di clienti e utenti.
Una ricerca condotta da Sodexo Benefits & Rewards con l’Istituto Taylor Nelson Sofres, su un campione di 800 manager e imprenditori, ha rilevato che per tutti gli intervistati esiste un rapporto diretto tra il clima aziendale e i risultati aziendali.
Tra coloro che hanno attivato almeno una misura a favore di un miglioramento del clima aziendale e della qualità di vita dei dipendenti, il 78% ha notato un cambiamento in positivo dell’atmosfera sul luogo di lavoro, il 69% un aumento della produttività, il 66% un miglioramento della reputazione dell’azienda.
La creazione di un gruppo coeso e collaborativo inoltre permette di interconnettere hard e soft skill dei singoli, le conoscenze parziali, le informazioni e l’expertise di ognuno in un ingranaggio che deve funzionare alla perfezione. Questo significa che un gruppo compatto e volto all’obiettivo ha una capacità di molto superiore nel far fronte ai progetti e ai momenti difficili.
“I gruppi di persone che si divertono lavorando insieme – che godono della reciproca compagnia, che sanno scherzare fra loro e condividere momenti piacevoli – dispongono del capitale emotivo non solo per eccellere nei momenti buoni, ma anche per superare insieme frangenti difficili. I gruppi che non condividono questo legame emotivo quando sono sotto pressione corrono un maggior rischio di paralizzarsi, di diventare disfunzionali o di disintegrarsi” (D. Goleman, Lavorare con intelligenza emotiva).
L’approccio classico all’IT management: 5 consigli per migliorare il clima aziendale nella tua Software House
Per trasformare una Software House in un luogo di lavoro felice, dove i dipendenti possono lavorare con entusiasmo, un project manager può scegliere di applicare alcuni accorgimenti, che non solo vadano a migliorare l’ambiente di lavoro, ma abbiano anche un impatto positivo sui progetti e sui risultati aziendali.
Ascolto attivo ed empatia
Un collaboratore apprezzato, soddisfatto e motivato mostrerà un senso di appartenenza all’azienda molto forte e offrirà un servizio di alta qualità, puntuale e preciso ai clienti. Questo vale per chi lavora nel front office, per chi fornisce assistenza e per chi lavora operativamente allo sviluppo dei software. Tutto questo si riassume in due concetti chiave: ascolto attivo ed empatia.
L’empatia è la capacità di cogliere quello che gli altri provano senza che lo esprimano verbalmente. L’empatia è un radar sociale che ci mette in comunicazione profonda con chi ci sta davanti.
L’ascolto attivo è invece un’arte, un atteggiamento positivo e un’apertura al confronto diretto, per cogliere bisogni e timori dei propri dipendenti e collaboratori adattando il proprio modo di lavorare alle persone e non le persone a protocolli standardizzati.
In pratica:
Nello sviluppo software a livello operativo si è spesso incastrati in processi altamente standardizzati e ripetitivi. L’ascolto attivo ed empatico, la condivisione di dubbi, critiche e difficoltà soggettive in riunioni di team periodiche o settimanali permettono di non lasciare che le criticità si cristallizzino e rallentino l’avanzamento del progetto, ma rendano l’operatività più fluida e condivisa. Questo non significa rinunciare a procedure standard altamente performanti e necessarie, ma renderle meno rigide e più permeabili al cambiamento, per far fronte alle difficoltà e sfruttare i punti di forza dei singoli.
Il coinvolgimento
Perché uno sviluppatore desidera far parte di un’azienda? Si tratta di un insieme di condizioni ambientali e motivazioni personali. Un maggior coinvolgimento operativo ed emotivo si traduce per l’azienda in minori costi e maggiori profitti per 4 semplici ragioni:
- Si manifesta una maggior adesione agli obiettivi aziendali;
- Si crea un miglior clima interno, che attrae le migliori risorse umane e si riduce di conseguenza il turn over e l’assenteismo;
- La gestione dei progetti migliora notevolmente, al livello di gruppo e del singolo;
- Le responsabilità vengono diffuse in ogni collaboratore e in ogni team.
Due studi indipendenti condotti in Gran Bretagna portano risultati che non lasciano dubbi. Il primo, realizzato da Hay Group, evidenzia come un basso coinvolgimento dei dipendenti costi, nel complesso, 340 miliardi di sterline all’anno nella sola UK. Il secondo studio di Aon Hewitt, che ha preso in esame i bilanci di 250 aziende internazionali, ha sottolineato come le imprese con un più alto coinvolgimento dei dipendenti abbiano un ritorno per gli azionisti superiore al 58% rispetto alla media.
In pratica:
Lo sviluppo di un software è un processo complesso e ciclico, che parte dall’analisi e arriva alla gestione di tutti gli aspetti del suo utilizzo in produzione. Molte Software House dividono ogni step dei propri progetti in sezioni che rappresentano spesso dei compartimenti stagni. Coinvolgere invece tutti i collaboratori di un progetto in ogni step dello sviluppo offre importanti punti di vista differenti. Nell’operatività ognuno agirà secondo la propria mansione, ma avrà anche una visione complessiva sul progetto e potrà essere in grado di dare il proprio contributo, a volte inaspettatamente innovativo, in ogni fase di sviluppo. Inoltre, se il proprio ruolo non sarà solo frutto di direttive calate dall’IT manager, ogni collaboratore sarà maggiormente coinvolto e gratificato con notevoli miglioramenti nel rendimento complessivo.
Organigramma, mansionari, ruoli e step dei progetti
All’inizio di ogni nuovo progetto a volte si crea il caos… se non si hanno le idee chiare! È fondamentale avere chiaro il progetto, l’obiettivo, gli step di sviluppo, le mansioni di ognuno e le informazioni necessarie affinchè il progetto si sviluppi in modo rapido, efficiente ed efficace.
Diversamente si creano confusione, frustrazione, irritazione e di conseguenza ritardi e lavoro scadente.
- Crea un organigramma condiviso e discutilo con i tuoi collaboratori;
- Specifica i ruoli. Definisci le mansioni di ogni collaboratore, lasciando a ciascuno di loro la libertà di esporre la propria visione;
- Stabilisci delle aspettative chiare per ogni progetto. Ogni nuovo progetto deve essere suddiviso in unità più piccole, facilmente gestibili e con scadenze e obiettivi ben delineati. Definisci in modo chiaro il ruolo di ogni persona coinvolta e tutte le attività che dovrà svolgere;
- Sii flessibile. Se necessario rivedi le strategie, i carichi di lavoro e le tempistiche;
- Delega quando puoi, ma supervisiona sempre con attenzione. Dai feedback costruttivi ai tuoi collaboratori e condividi con loro i risultati;
- Condividi l’organigramma aziendale anche con i collaboratori esterni.
Il compito del manager, in quest’ottica, è quello di creare un’organizzazione aziendale efficace ed efficiente in cui ogni dipendente e collaboratore comprenda al meglio il proprio compito e il proprio ruolo all’interno dell’azienda e del progetto.
In pratica:
La coerente distribuzione dei ruoli e delle responsabilità aiuta tutti i collaboratori ad orientarsi durante l’intero avanzamento del progetto e ogni soggetto coinvolto (collaboratori, dipendenti, clienti, fornitori) ad avere un punto di riferimento stabile.
Il giusto carico di lavoro
Un dipendente sovraccarico è un dipendente frustrato. Un dipendente con poco carico di lavoro è un dipendente insoddisfatto. In entrambi i casi, o il tuo sviluppatore non è in grado di organizzare il suo carico di lavoro, oppure le task non sono state distribuite in maniera efficiente. Da questo dipende la qualità del lavoro svolto.
Affinché la gestione dei carichi di lavoro sia produttiva è necessario:
- Fare un elenco preciso degli step e degli obiettivi;
- Evidenziare il livello di complessità delle attività e le competenze necessarie;
- Identificare i collaboratori già oberati di lavoro e quelli liberi;
- Mantenere una comunicazione interna costante per verificare l’avanzamento dei lavori e agire con eventuali cambi di pianificazione.
In pratica:
La distribuzione equa del giusto numero di task da completare da parte dell’IT manager è decisamente un compito impegnativo e la tentazione di affidare più progetti allo sviluppatore più preparato e performante è sempre in agguato. Il giusto mix di flessibilità, cooperazione e supervisione è fondamentale per avanzare nello sviluppo dei progetti in tempo e con meno probabilità di errore.
Formazione e crescita personale
Un’azienda vincente è un’azienda che cresce. Non solo come fatturato. Per far crescere un’azienda è necessario far crescere i suoi componenti.
Soft e Hard Skill sono parametri che ogni manager valuta in sede di colloquio. Le hard skill sono le più facili da valutare: livello di studi, livello di conoscenza delle lingue straniere, competenze, corsi, docenze, pubblicazioni…
La formazione professionale è un investimento a tutti gli effetti:
- Aumenta la produttività aziendale e del dipendente;
- Aumenta la competitività aziendale;
- Una formazione interna trasversale, aperta a tutti i collaboratori, dagli analisti agli sviluppatori ai tecnici, fornisce un quadro più ampio di un processo produttivo, di un bene o di un servizio;
- Un dipendente formato è un dipendente soddisfatto e mai annoiato.
Le soft skill sono decisamente più sottili e riguardano il comportamento e gli atteggiamenti di ogni collaboratore, la capacità di lavorare in team, l’intelligenza emotiva, la comunicazione efficace e assertiva, la capacità di problem solving, la creatività…
Migliori soft skill sono invece il frutto di un lavoro continuo, oltre che di specifica formazione: un lavoro del dipendente su di sé e un lavoro del manager sulla motivazione, sulla responsabilità e sulla soddisfazione del dipendente. Le soft skill vanno al di là del contesto lavorativo e riguardano IT manager e dipendenti come persone e parti del tessuto sociale e aziendale.
In pratica:
Ogni IT manager sa bene che il mondo IT è in costante, velocissima progressione, che le competenze necessarie sono sempre più specifiche e approfondite. La formazione non può e non deve essere (sempre) un dovere del dipendente, ma un diritto supportato e talvolta sostenuto economicamente dall’azienda. Una Software House non può che trarre enormi benefici nell’investire sulla formazione specifica e/o trasversale dei propri collaboratori.
Approccio innovativo all’IT management: il modello flat della Valve Corporation
Secondo Claire Suddath, una giornalista di BusinessWeek, “La Valve è brava in tre cose: sviluppare videogiochi “Sparatutto in prima persona” come Half-Life e Counter-Strike, distribuire digitalmente videogiochi sulla sua piattaforma Steam da 35 milioni di utenti, e rendere felici i propri dipendenti”.
La Valve ha fatto della cooperazione e dell’organizzazione orizzontale il proprio punto di forza. Non ci sono manager o direttori alla Valve. Infatti, pur essendoci circa 300 lavoratori all’interno dell’azienda, il co-fondatore Gabe Newell non dirige direttamente nessuno.
Si tratta di una forma organizzativa del tutto inusuale che porta all’estremo la condivisione dei ruoli decisionali, ma che rappresenta per molti aspetti una best practice per i risultati ottenuti.
Ogni dipendente della Valve ha sia la possibilità di assumere personale, sia quella di dare l’avvio ad un progetto. La Valve incoraggia i propri dipendenti a lavorare sui propri progetti, ed eventualmente partecipare a progetti di altri che siano di loro interesse.
L’apparente caoticità di questa organizzazione ha portato negli anni a completare e commercializzare progetti di grandissimo rilievo, produrre videogiochi di qualità e di successo in tempi brevi con una forte riduzione degli sprechi.
L’azienda impiega un’organizzazione di tipo “flat” che non prevede l’impiego di manager, ed utilizza uno schema che consente ai propri dipendenti una dislocazione spaziale notevole: i dipendenti possono infatti passare liberamente da un team all’altro e le scrivanie sono dotate di ruote, in modo da poter essere spostate da un luogo all’altro.
Tutto oro quello che luccica? Ovviamente no. “Non abbiamo controlli interni per monitorare se qualcuno sta lavorando male”, dichiara Newell. “ Riteniamo che le persone sappiano quello che stanno facendo. Nello sviluppo di Half-Life 2, uno dei programmatori ha preso un mucchio di decisioni veramente pessime. Non c’era alcun sistema di monitoraggio e quindi ci sono voluti circa sei mesi per rendercene conto. È costato un sacco di lavoro extra a tutto il team.”
L’organizzazione aziendale in Valve è molto diversa da quella di altre aziende. Questo ha portato alla necessità di raccontare come ci si deve comportare in Valve scrivendo un vero e proprio manuale ad uso dei neo-assunti. Il “Valve Handbook” è nato con l’obiettivo di aiutare i nuovi assunti ad inserirsi nell’azienda, dando loro il benvenuto e spiegando le regole più importanti.
Nel secondo capitolo, intitolato “Settling In”, la Valve spiega come svolgere il lavoro all’interno dell’azienda. I dipendenti vengono esortati a spostarsi con la propria scrivania affinché sia più facile formare dei gruppi di lavoro. Per agevolare i dipendenti a trovare i propri colleghi, la Valve ha addirittura inserito nella propria intranet un programma che, tramite il segnale GPS, localizza la scrivania di ogni dipendente.
La Valve consiglia ai propri dipendenti di scegliere autonomamente a cosa lavorare, decidendo in base ai progetti che stimolano la loro creatività o i loro punti di forza. L’azienda precisa anche che nessuno imporrà mai loro su cosa lavorare, nemmeno lo stesso Gabe Newell. Ma in una azienda in movimento come la Valve, priva di una qualsiasi figura dirigenziale, come è possibile per un dipendente capire quali sono i progetti a cui lavorare? Semplice, viene consigliato a ogni dipendente di parlare il più possibile con i propri colleghi. Questo è fondamentale per capire a cosa sta lavorando l’azienda, quali progetti si stanno formando o quali devono essere formati.
Nell’ultima parte del capitolo, la Valve esorta i propri dipendenti a non rimanere influenzati dalla paura di sbagliare, perché in una azienda sempre in movimento come la loro, un piccolo errore non crea grossi danni, anzi diventa necessario per capire se un progetto sta andando nella direzione giusta oppure no.
Ma come è possibile quindi fare carriera all’interno dell’azienda? La Valve assicura che è molto più facile crescere e migliorare la propria posizione nella loro azienda rispetto alle aziende concorrenti, a patto che il dipendente impari a relazionarsi e a lavorare insieme ai suoi colleghi il più velocemente possibile. In un azienda in cui non ci sono ruoli precisi, per fare carriera è importante aumentare le proprie abilità, e per farlo è sufficiente imparare a lavorare bene con i propri colleghi, cercando di apprendere da loro il più possibile. Inoltre, è necessario imparare a lavorare in gruppo.
Il modello organizzativo “flat” è molto interessante per aziende che:
- Abbiano necessità di avere stretti contatti con il mercato;
- Abbiano necessità di rispondere il più rapidamente possibile agli stimoli del mercato stesso;
- Vogliano coinvolgere il più possibile i propri dipendenti.
Il concetto di fondo è che i collaboratori sono molto più efficienti se vengono coinvolti direttamente nel processo decisionale, piuttosto che eseguire le decisioni calate dall’alto dall’IT manager.
Storicamente questa tipologia di organizzazione è stata adottata dalle aziende strutturalmente più semplici e di piccole dimensioni, sia perché abbastanza efficiente, sia perché in tali aziende non vi erano grandi capacità manageriali, sia, infine, perché poco costosa.
Ma vi è un ulteriore vantaggio, che è quello che in definitiva risulta molto attraente per le Software House: questa forma organizzativa è quella che permette di prendere decisioni più rapidamente rispetto a tutte le altre.
L’organizzazione aziendale flat è più efficiente per una Software House? Permette una migliore gestione del lavoro e la creazione di un clima aziendale più sereno? Dipende. Dipende dalla storia aziendale, dalle abitudini lavorative dei team di sviluppo, dai progetti, dagli stakeholder, dagli investitori. Lo è per Valve Corporation, ma lo è anche per una Software House che deve rendere conto ai suoi clienti?
Conclusioni
Incarichi pesanti, scadenze che si susseguono senza sosta, ritmi concitati. Quale approccio permette di costruire il miglior clima aziendale: un approccio manageriale classico ma flessibile o il modello flat di Valve? Una cosa è certa: lo stress di un ambiente di lavoro pesante rende difficile la concentrazione, demotiva e aumenta il rischio di errori, che in una Software House possono significare settimane di ritardi.
Una frase del fondatore di Patagonia, Yvon Chouinard, riassume perfettamente una filosofia del lavoro che punta alla soddisfazione e alla creazione di un clima aziendale proficuo.
“I nostri dipendenti non possono essere comandati a bacchetta, come soldatini che si lanciano dalle trincee senza fare domande al grido di “Carica Ragazzi!”, non vogliamo api operaie che si accontentino di seguire le istruzioni. Vogliamo persone che non esiteranno a mettere in discussione una decisione che considerano sbagliata ma che, una volta convinti, lavoreranno come indemoniati per realizzare il miglior prodotto possibile, che si tratti di una camicia, di un catalogo, di un allestimento o di un programma informatico. A Patagonia l’arte del management consiste nel convincere queste personalità forti a mettersi in riga e a lavorare per un obiettivo comune. (…) In un’azienda complessa come la nostra nessuno ha la risposta a tutti i problemi, ma siamo tutti parte della soluzione” (Y. Chouinard, fondatore di Patagonia, Let my people go surfing)
Non tutte le aziende possono permettersi il coraggio e la forza ideologica di Patagonia o la potenza creativa di Valve; molto più spesso i comuni mortali hanno a che fare con ritmi frenetici, giornate pesanti in ufficio, screzi con i colleghi, con i clienti o con il manager. In definitiva, però, è la capacità di superare piccole e grandi criticità attraverso una gestione intelligente che distingue un’azienda davvero vincente.
